Mở đầu: Bình minh của “siêu tác nhân”

Kỷ nguyên trí tuệ nhân tạo đã đến. Hầu như mọi công ty hiện đều đầu tư vào AI. Đây không chỉ là thay đổi công nghệ, mà là chuyển đổi sâu sắc có thể định hình lại nơi làm việc và bản chất công việc. Dựa trên nghiên cứu của McKinsey & Company, bài viết này phân tích cách doanh nghiệp khai thác AI để trao quyền cho nhân viên và đạt “Siêu năng lực AI” — trạng thái mà mỗi cá nhân, được tăng cường bởi AI, mở rộng sức sáng tạo, năng suất và tác động tích cực.

Cơ hội dài hạn từ các trường hợp sử dụng AI trong doanh nghiệp được McKinsey ước tính đạt 4,4 nghìn tỷ USD giá trị năng suất tăng thêm. Tuy nhiên, trong khi gần như mọi công ty đang đầu tư, chỉ 1% lãnh đạo coi tổ chức của mình đã trưởng thành trong triển khai AI: AI được tích hợp hoàn toàn vào quy trình và tạo ra kết quả kinh doanh đáng kể. Câu hỏi trọng tâm là lãnh đạo cần phân bổ vốn và điều hành tổ chức thế nào để tiến gần hơn tới sự trưởng thành đó.

Bài viết tập trung vào thực trạng ứng dụng AI; các động lực của Siêu năng lực AI như đào tạo, hỗ trợ và vai trò lãnh đạo; lộ trình trưởng thành AI; các lực cản công nghệ lẫn phi công nghệ; vai trò lãnh đạo trong chuyển đổi; và tương lai công việc.

Chương 1: Một đổi mới mạnh mẽ như động cơ hơi nước

Báo cáo so sánh sức biến đổi của AI với Cách mạng Công nghiệp và sự xuất hiện của động cơ hơi nước. AI không phải chỉ là một công nghệ khác; nó là chất xúc tác cho tăng trưởng kinh tế và thay đổi xã hội chưa từng có, có khả năng định hình lại cách chúng ta tương tác với công nghệ và với nhau. Những bước tiến gần đây của các mô hình ngôn ngữ lớn do Anthropic, Cohere, Google, Meta, Mistral và OpenAI phát triển đã mở ra một kỷ nguyên công nghệ thông tin mới.

AI không chỉ cho phép truy cập thông tin mà còn có thể tóm tắt, lập trình, suy luận, đối thoại và đưa ra lựa chọn. Nó hạ thấp rào cản kỹ năng, giúp nhiều người thành thạo hơn ở nhiều lĩnh vực, bằng bất kỳ ngôn ngữ nào và vào bất kỳ thời điểm nào. Khái niệm “Superagency” do Reid Hoffman đặt ra mô tả trạng thái cá nhân được AI trao quyền để tăng cường sáng tạo, năng suất và ảnh hưởng tích cực. Vì vậy, với lãnh đạo doanh nghiệp, nghĩ đủ lớn là chìa khóa mở khóa giá trị chuyển đổi của AI.

Chương 2: Nhân viên đã sẵn sàng; lãnh đạo cần hành động

Nghiên cứu cho thấy chênh lệch đáng kể: nhân viên sẵn sàng đón nhận AI tại nơi làm việc hơn nhiều so với nhận thức của lãnh đạo. Nhân viên đã dùng AI để tăng cường công việc; số người sử dụng gen AI cho ít nhất một phần ba công việc cao gấp ba lần con số mà lãnh đạo hình dung. Hơn 70% nhân viên tin rằng trong hai năm, gen AI sẽ thay đổi 30% công việc hoặc hơn. Nhóm Millennials, vốn thường nắm vai trò quản lý, đặc biệt hào hứng và tự đánh giá có chuyên môn AI cao.

• 94% nhân viên và 99% lãnh đạo cấp C-suite cho biết có mức độ quen thuộc nào đó với công cụ gen AI.
• Nhân viên tin tổ chức của mình hơn trường đại học, tập đoàn công nghệ lớn và startup trong việc triển khai AI an toàn, có đạo đức.
• Lãnh đạo C-suite ước tính chỉ 4% nhân viên dùng gen AI cho tối thiểu 30% công việc hằng ngày, trong khi tỷ lệ tự báo cáo thực tế cao gấp ba.
• Lãnh đạo cấp cao có xu hướng viện dẫn sự sẵn sàng của nhân viên như rào cản nhiều hơn gấp đôi so với vấn đề đồng thuận lãnh đạo.

Đây là cơ hội then chốt. Nhân viên không chỉ sẵn lòng mà còn mong muốn dùng AI để nâng cao công việc. Lãnh đạo cần thu hẹp khoảng cách bằng cách táo bạo hơn, cung cấp hỗ trợ và đào tạo cần thiết, đồng thời trao quyền để đội ngũ đưa AI vào quy trình. Điều này đòi hỏi chuyển từ tư duy “quản lý công nghệ” sang dẫn dắt con người đi qua chuyển đổi.

Chương 3: Tốc độ đi cùng an toàn

Doanh nghiệp phải giải quyết đồng thời nhu cầu về tốc độ và an toàn trong triển khai AI. Dù lãnh đạo và nhân viên đều muốn tiến nhanh, niềm tin, độ chính xác và an ninh mạng là các mối quan tâm lớn nhất. Bảo mật dữ liệu, hiện tượng AI “ảo giác”, đầu ra thiên lệch và nguy cơ lạm dụng là những thách thức không thể bỏ qua.

• Khoảng một nửa nhân viên lo ngại về độ thiếu chính xác của AI và rủi ro an ninh mạng.
• Nhân viên tin doanh nghiệp của mình có khả năng làm đúng về AI hơn các tổ chức khác.
• Lãnh đạo cần xây dựng môi trường đáng tin cậy, nơi AI được triển khai an toàn và chính xác mà vẫn giữ nhịp độ chuyển đổi.

Chương 4: Theo đuổi tham vọng lớn hơn

Doanh nghiệp có nguy cơ tụt lại trong cuộc đua AI nếu lãnh đạo không đón nhận thay đổi mang tính chuyển đổi. Thời của những cải tiến gia tăng đã qua; trọng tâm nên là các ứng dụng thực tế trao quyền cho nhân viên trong công việc hằng ngày. Công ty cần vượt khỏi việc dùng AI chỉ để tạo giá trị nhỏ lẻ, hướng đến thay đổi toàn diện và lợi thế cạnh tranh bền vững.

• Một phần tư lãnh đạo đã xác định lộ trình Gen AI và hơn một nửa đang hoàn thiện bản dự thảo.
• 39% người trả lời ở C-suite đã cơ bản xác định các trường hợp sử dụng Gen AI tạo doanh thu.
• Để đạt lợi nhuận lớn nhất, lãnh đạo phải đầu tư cho nỗ lực mang tính biến đổi, thay vì phản ứng thụ động.

Chương 5: Công nghệ không phải rào cản mở rộng

Công nghệ không phải chướng ngại chính khi mở rộng AI tại nơi làm việc. Dù năng lực AI tăng tốc liên tục, rào cản quan trọng nhất thường phi công nghệ và đòi hỏi thay đổi căn bản về lãnh đạo cũng như văn hóa tổ chức. Thách thức AI tại nơi làm việc, về bản chất, là thách thức kinh doanh.

Năm lực cản vận hành

• Đồng thuận lãnh đạo: Các đơn vị kinh doanh có thể khác nhau về mục tiêu và khẩu vị rủi ro. Lãnh đạo cần xác định rõ nơi tạo giá trị, cách AI tạo giá trị, cách giảm thiểu rủi ro, các chỉ số đánh giá và cơ chế điều phối toàn doanh nghiệp.
• Không chắc chắn về chi phí: Nhiều công ty khó dự đoán chi phí xây dựng, quản lý và mở rộng ứng dụng AI, đặc biệt là ROI dài hạn. Lãnh đạo công nghệ cần ra quyết định nhanh hơn và xác định khi nào nên tùy biến giải pháp hay mua từ nhà cung cấp.
• Hoạch định lực lượng lao động: Doanh nghiệp chưa rõ sẽ cần bao nhiêu chuyên gia AI và kỹ năng nào. Cần chiến lược chủ động để cân bằng, đào tạo lại và nâng cấp kỹ năng cho lực lượng hiện có.
• Phụ thuộc chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng AI toàn cầu phức tạp, dễ bị gián đoạn và tập trung R&D tại Trung Quốc, châu Âu, Bắc Mỹ. Lãnh đạo cần hiểu các phụ thuộc, điểm yếu và chuẩn bị phương án dự phòng.
• Nhu cầu về khả năng giải thích: Tính “hộp đen” của LLM làm dấy lên lo ngại về niềm tin và an toàn. Doanh nghiệp phải ưu tiên tính minh bạch, giúp việc suy luận, quyết định và dữ liệu ảnh hưởng đến AI rõ ràng hơn.

Lãnh đạo cần “tái đấu dây” doanh nghiệp

Khung McKinsey Rewired đưa ra sáu yếu tố nền tảng cho chuyển đổi số bền vững: lộ trình với tầm nhìn, đề xuất giá trị và kế hoạch AI rõ ràng; nhân tài có kỹ năng, năng lực và đào tạo liên tục; mô hình vận hành tái hình dung công việc; công nghệ với nền tảng và thực hành phù hợp; dữ liệu và AI chất lượng cao, dễ tiếp cận; cùng kích hoạt và mở rộng để triển khai thành công các giải pháp số.

• Khả năng thích ứng: Chọn kiến trúc mô-đun và sẵn sàng tiếp nhận thực hành, công cụ mới để tránh bị khóa bởi nhà cung cấp.
• Quản trị liên kết: Thiết lập chính sách và quy trình tập trung để theo dõi tính công bằng, an toàn, khả năng giải thích của đầu ra AI.
• Ngân sách linh hoạt: Giữ ngân sách đủ linh hoạt để tối ưu triển khai, cân bằng chi phí và hiệu năng.
• Chuẩn đánh giá AI: Dùng benchmark để cải thiện hiệu suất mô hình và thuật toán.

Khoảng trống kỹ năng AI và trọng tâm con người

Báo cáo ghi nhận thiếu hụt lớn về nhân tài AI/ML cấp cao, nhà khoa học dữ liệu và chuyên gia tích hợp AI. Doanh nghiệp cần môi trường làm việc hấp dẫn với người làm công nghệ, văn hóa khuyến khích thử nghiệm, cơ hội nâng cao kỹ năng và đào tạo theo từng vai trò: bootcamp tạo thư viện cho đội kỹ thuật, lớp kỹ thuật prompt cho các nhóm chức năng.

Cuộc cách mạng AI phải đặt con người làm trung tâm. Tổ chức cần đưa các góc nhìn đa dạng vào sớm và thường xuyên trong quá trình phát triển AI, giao tiếp minh bạch với đội ngũ, mời nhân viên không chuyên kỹ thuật tham gia từ giai đoạn đầu, làm việc theo nhóm linh hoạt và thực hành phát triển lấy con người làm trọng tâm. Mọi nhân viên cần có cơ hội đóng góp ý kiến.

Kết luận: Đón nhận tương lai AI

Báo cáo McKinsey nhấn mạnh sự cần thiết của cam kết AI táo bạo, đào tạo ngay trong công việc và phát triển lấy con người làm trung tâm. AI có thể cách mạng hóa nơi làm việc, nhưng thành công phụ thuộc vào hành động của lãnh đạo hôm nay. Giai đoạn thử nghiệm đầu tiên tập trung chứng minh tính khả thi kỹ thuật qua các trường hợp hẹp; nay, AI đang sẵn sàng mở khóa đổi mới chưa từng có và thúc đẩy thay đổi hệ thống tạo giá trị thực.

Lãnh đạo và nhân viên nên tự hỏi: chiến lược có đủ tham vọng không; thành công khi ứng dụng AI sẽ trông như thế nào; kỹ năng nào định nghĩa lực lượng lao động bản địa AI; làm chủ AI có ý nghĩa gì; làm sao mở rộng hiểu biết về AI; và làm sao tái tư duy chính công việc của mình?

Khai thác sự sẵn sàng của nhân viên để thúc đẩy tốc độ triển khai AI đòi hỏi niềm tin, an toàn và minh bạch. Lãnh đạo cần nhận diện tiềm năng lớn của gen AI, cung cấp đúng công cụ, đào tạo và định hướng để thúc đẩy đổi mới, tạo ra giá trị kinh doanh thực. Đây là lời kêu gọi đón nhận sức mạnh của Siêu năng lực AI trong môi trường làm việc.