Những nhiệm vụ quan trọng nhất của người quản lý sản phẩm

Contents

Nắm vững kỹ năng quản lý sản phẩm không phải là điều dễ dàng. Phần lớn tài liệu định nghĩa vai trò này như là sự giao thoa giữa kinh doanh, công nghệ và trải nghiệm người dùng lại không thực sự hữu ích cho những người đang làm việc trong lĩnh vực này, khiến họ băn khoăn không biết mình cần học những kỹ năng gì so với những người giỏi mà họ đang hợp tác chặt chẽ trong các vai trò thực tế về kinh doanh, công nghệ và trải nghiệm người dùng.

Tôi định nghĩa vai trò của người quản lý sản phẩm là người dẫn dắt tầm nhìn, chiến lược, thiết kế và thực thi sản phẩm của họ. Mỗi khía cạnh trong bốn khía cạnh này đều có những trách nhiệm cụ thể cũng như các kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc đó.

Điều quan trọng không kém đối với các nhà quản lý sản phẩm là phải xem xét từng khía cạnh trong bốn khía cạnh này như những kết quả cụ thể cần đạt được. Thông thường, các nhà quản lý sản phẩm thực hiện các hoạt động liên quan đến từng kết quả này, nhưng có thể không thực hiện một cách nghiêm túc để tối đa hóa giá trị. Khi bạn xem chúng như những kết quả cụ thể cần đạt được, bạn có thể tìm kiếm những ví dụ điển hình về sự xuất sắc trong từng khía cạnh cũng như trau dồi kỹ năng của mình xung quanh mỗi khía cạnh đó.

Tôi muốn chia sẻ những gì tôi tin là những kết quả quan trọng nhất mà các nhà quản lý sản phẩm cần đạt được trên cả bốn khía cạnh của quản lý sản phẩm. Qua đó, tôi hy vọng sẽ giúp làm sáng tỏ những công việc thực sự bạn cần làm trong vai trò này, cung cấp một khuôn khổ để đánh giá những khía cạnh nào của vai trò mà bạn đã làm tốt, và chỉ ra những cơ hội để cải thiện ở mỗi khía cạnh. Mặc dù tôi có thể dễ dàng viết cả một bài luận cho mỗi kết quả, nhưng thay vào đó, tôi sẽ tập trung vào việc giới thiệu từng kết quả và đưa ra quan điểm về lý do tại sao chúng lại quan trọng đối với các nhà quản lý sản phẩm.

1. Tầm nhìn sản phẩm

Hầu hết các quản lý sản phẩm đều nhận ra rằng việc xác định một tầm nhìn hấp dẫn cho sản phẩm của họ là một trách nhiệm cốt lõi trong vai trò của họ. Nhưng điều mà hầu hết họ làm sai là nghĩ rằng họ chỉ cần định nghĩa một tuyên ngôn tầm nhìn đơn giản là đủ. Theo kinh nghiệm của tôi, những người chỉ làm như vậy hiếm khi thấy nhóm của họ được truyền cảm hứng hoặc có sự đồng thuận cao về hướng đi tương lai của sản phẩm. Đó là bởi vì khi tóm tắt toàn bộ tầm nhìn trong một tuyên ngôn ngắn gọn và súc tích, rất nhiều bối cảnh quan trọng xung quanh nó đã bị mất đi.

Thay vào đó, tôi nhận thấy những người dành thời gian để xây dựng tầm nhìn chiến lược thường thành công hơn trong việc tập hợp đội ngũ hướng đến một mục tiêu tương lai hấp dẫn cho sản phẩm. Đoạn văn này không cần dài, chỉ cần một hoặc hai trang là đủ. Nhưng việc dành riêng các đoạn văn cho nó cho phép bạn cung cấp đầy đủ bối cảnh cần thiết: tình hình thế giới hiện nay, giá trị mà sản phẩm của bạn hiện đang mang lại trong thế giới đó, việc đạt được tầm nhìn cuối cùng sẽ thay đổi đáng kể tình hình hiện tại như thế nào, và một loạt các bước để cuối cùng đạt được mục tiêu đó.

Ưu điểm bổ sung của việc trình bày dưới dạng văn xuôi là nó cho phép bạn tinh chỉnh cốt truyện một cách rõ ràng. Bạn nên bắt đầu từ phần nào? Điểm nhấn là gì? Làm thế nào để chuyển tiếp tốt nhất giữa trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai? Mô tả nào về tương lai sẽ truyền cảm hứng tốt nhất cho người nghe? Vì mục tiêu chính của tầm nhìn là trình bày và truyền cảm hứng cho nhóm hiểu được thế giới sẽ tốt đẹp hơn như thế nào nếu bạn đạt được mục tiêu cuối cùng, nên tất cả đều xoay quanh việc kể một câu chuyện hấp dẫn, và do đó, tất cả những điều này trở thành những câu hỏi thiết yếu mà bạn cần trả lời để thành công.

Dưới đây là một vài ví dụ về câu chuyện tầm nhìn từ các công ty mà chúng ta đều đã từng nghe đến:

2. Chiến lược sản phẩm

Một chiến lược thuyết phục cần nêu rõ chính xác cách sản phẩm của bạn sẽ thống trị thị trường. Thực tế là khi bắt đầu phát triển sản phẩm, bạn sẽ có một tập hợp các giả thuyết về cách giành chiến thắng trên thị trường. Nhưng ở giai đoạn này, chúng chỉ là giả thuyết. Khi tiến triển, bạn sẽ tinh chỉnh hoặc điều chỉnh từng giả thuyết dựa trên phản hồi trực tiếp từ khách hàng và thị trường về những gì hiệu quả hoặc không hiệu quả. Và ngay cả khi bạn nghĩ mình đã hiểu rõ mọi thứ, động lực thị trường vẫn luôn thay đổi – một đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường, suy thoái kinh tế làm thay đổi khả năng chi trả của khách hàng, v.v.

Tất cả những điều này giải thích tại sao tôi cho rằng cách tốt nhất để trình bày chiến lược là dưới dạng một tập hợp các giả thuyết về sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường mà bạn liên tục lặp lại và tinh chỉnh. Tôi nhận thấy rằng mọi doanh nghiệp đều cần 6 giả thuyết về sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường này để tạo nên chiến lược sản phẩm của họ:

Vấn đề cần giải quyết
Đối tượng mục tiêu
Đề xuất giá trị
Lợi thế cạnh tranh
Chiến lược tăng trưởng
Mô hình kinh doanh

Khi bạn bắt đầu ghi chép những điều này, chúng nên khá ngắn gọn. Có thể chỉ cần một đoạn văn cho mỗi mục, tổng cộng một hoặc hai trang. Nhưng khi bạn tiếp tục chỉnh sửa, bạn sẽ thấy mình có thể thêm nhiều chi tiết đáng kể vào mỗi mục dựa trên những gì bạn đã học được từ thị trường.

Ví dụ, khi xây dựng LinkedIn Sales Navigator, chúng tôi biết rằng mình muốn nhắm mục tiêu đến các chuyên gia bán hàng B2B. Nhưng khi tiến hành tìm hiểu khách hàng, chúng tôi đã có thể tinh chỉnh đáng kể giả thuyết về đối tượng mục tiêu bằng cách thu hẹp định nghĩa về khách hàng lý tưởng nhất của mình thành các chuyên gia bán hàng B2B trong các doanh nghiệp lớn thuộc ngành công nghệ và dịch vụ tài chính, làm việc ở các vị trí quản lý tài khoản hoặc phát triển kinh doanh. Mức độ chính xác đó đã mang lại sự rõ ràng đáng kinh ngạc cho cả đội ngũ bán hàng và sản phẩm khi chúng tôi cố gắng xây dựng sản phẩm và công cụ bán hàng tốt nhất cho định nghĩa đối tượng cụ thể này. Và đó chính là ý nghĩa của việc tinh chỉnh chiến lược.

3. Thông tin chi tiết về khách hàng

Một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của người quản lý sản phẩm là dẫn dắt các nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng để giúp xác định sản phẩm nào cần xây dựng và xây dựng như thế nào. Trong các công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu, người quản lý sản phẩm thường chịu trách nhiệm thực hiện toàn bộ nghiên cứu khách hàng, trong khi ở các tổ chức lớn hơn, người quản lý sản phẩm thường hợp tác chặt chẽ với các nhà thiết kế, nhà nghiên cứu trải nghiệm người dùng hoặc chuyên viên tiếp thị sản phẩm để hoàn thành công việc này.

Bất kể nguồn lực mà người quản lý sản phẩm có trong tay, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đảm bảo các nỗ lực khám phá của mình dẫn đến những hiểu biết độc đáo sẽ định hình hướng đi của sản phẩm, tóm tắt và chia sẻ những hiểu biết đó với toàn bộ nhóm, và sau đó kết hợp chúng vào lộ trình sản phẩm và các yêu cầu sản phẩm.

Scott Cook, người sáng lập Intuit, có quan điểm tốt nhất về việc khám phá khách hàng. “Khi một điều bất ngờ xảy ra, dù là bất ngờ tích cực hay tiêu cực, đó là thị trường đang cố gắng nói với bạn điều gì đó mà bạn chưa biết, vì vậy bạn cần lắng nghe”. Bất cứ khi nào bạn ngạc nhiên, điều đó có nghĩa là bạn đã thu thập được một thông tin chi tiết có giá trị. Và chất lượng cũng như số lượng của những thông tin chi tiết có giá trị này chính xác là những gì người quản lý sản phẩm đang tối ưu hóa trong quá trình khám phá khách hàng.

Nhiệm vụ của người quản lý sản phẩm sau đó là xác định cách tận dụng tối đa các phương pháp tìm hiểu khách hàng hiện có, bao gồm khảo sát, NPS , nhóm thảo luận, phân tích vấn đề khó khăn, xác thực giá trị sản phẩm , bài tập phân loại thẻ, nghiên cứu khả năng sử dụng, v.v., để tối đa hóa việc khám phá những hiểu biết độc đáo sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến lộ trình và yêu cầu sản phẩm.

4. Lộ trình phát triển sản phẩm

Có lẽ khía cạnh dễ thấy nhất của vai trò quản lý sản phẩm là việc định hướng lộ trình phát triển sản phẩm. Lộ trình phát triển sản phẩm quyết định những gì sẽ được xây dựng trong sản phẩm và khi nào. Các hạng mục trong lộ trình có thể bao gồm từ các tính năng mới, sửa lỗi, thiết kế lại hoặc cải thiện trải nghiệm, đến các sáng kiến liên quan đến cơ sở hạ tầng hoặc hệ thống phụ trợ, cũng như các nỗ lực tăng trưởng và kiếm tiền. Miễn là nó tốn thời gian của nhóm sản phẩm, nó cần được phản ánh trong lộ trình phát triển.

Trong những năm qua, tôi đã xây dựng lộ trình dự án bằng các bài thuyết trình PowerPoint, Google Sheets, cũng như các công cụ quản lý dự án như JIRA và Asana. Tôi thấy Google Sheets mang lại cho tôi năng suất và sự linh hoạt mà tôi mong muốn, đồng thời cho phép tôi dễ dàng cộng tác và chia sẻ lộ trình với người khác. Tuy nhiên, tôi vẫn phải tạo lại lộ trình tổng quan trong các bài thuyết trình cho các cuộc họp toàn thể, các buổi đánh giá của ban điều hành, và đôi khi cả với khách hàng. Cuối cùng, các nhiệm vụ chi tiết hơn mà nhóm R&D thực hiện sẽ được đưa vào công cụ quản lý dự án của nhóm. Mặc dù cách tiếp cận này đã hoạt động tốt cho các nhóm mà tôi đã lãnh đạo, nhưng lời khuyên của tôi là chỉ nên chọn công cụ mà nhóm cảm thấy dễ sử dụng nhất.

Vì các nhóm hiếm khi gặp khó khăn trong việc nghĩ ra các cải tiến tiềm năng cho sản phẩm của mình, thách thức quan trọng đối với bất kỳ người quản lý sản phẩm nào chính là việc ưu tiên. Trong khi nhiều người quản lý sản phẩm cố gắng tìm một khung chấm điểm như RICE cho phép họ đơn giản xếp hạng từng tính năng để ưu tiên lộ trình phát triển, tôi thấy rằng việc phát triển một lộ trình hấp dẫn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Thay vào đó, tôi thích áp dụng 4 góc nhìn khác nhau khi xây dựng lộ trình phù hợp: tầm nhìn, chiến lược, khách hàng và kinh doanh:

Tầm nhìn chiến lược tập trung vào việc suy nghĩ thấu đáo về tầm nhìn dài hạn của bạn đối với sản phẩm và xác định thời điểm thích hợp để đầu tư nhằm đưa sản phẩm tiến gần hơn đến trạng thái mong muốn trong tương lai.
Góc nhìn chiến lược tập trung vào việc xác định những khoảng cách tồn tại giữa chiến lược đã đề ra và tình trạng hiện tại của sản phẩm, từ đó đưa ra các sáng kiến để thu hẹp những khoảng cách đó.
Phương pháp tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm tập trung vào việc lắng nghe sâu sắc khách hàng thông qua các hoạt động tìm hiểu khách hàng khác nhau và ưu tiên các hạng mục trong lộ trình phát triển sản phẩm có tác động ý nghĩa nhất đến phân khúc người dùng quan trọng nhất.
Góc nhìn kinh doanh bao gồm việc hiểu rõ các chỉ số về thu hút khách hàng, mức độ tương tác và khả năng kiếm tiền từ sản phẩm của bạn so với mục tiêu đề ra, xác định những chỉ số nào cần ưu tiên cải thiện nhất và tìm ra những sáng kiến sản phẩm tốt nhất để giúp bạn đạt được điều đó.

Mỗi trong bốn góc nhìn này tạo ra những ưu tiên rất khác nhau và thường mâu thuẫn nhau. Nghệ thuật nằm ở việc kết hợp chúng một cách khéo léo để tạo ra lộ trình tối ưu của bạn.

5. Thông số kỹ thuật sản phẩm

Tài liệu đặc tả sản phẩm (còn được gọi là tài liệu yêu cầu sản phẩm hoặc bản tóm tắt sản phẩm) đóng vai trò vừa là động lực thúc đẩy việc suy nghĩ kỹ lưỡng về chi tiết trải nghiệm của tính năng mới, vừa là công cụ giao tiếp quan trọng với nhiều bên liên quan. Nó giúp các nhà thiết kế hiểu được những nguyên tắc cốt lõi về trải nghiệm cần thiết kế, giúp các kỹ sư hiểu được những điểm tinh tế của trải nghiệm cần triển khai, và giúp người kiểm thử hiểu được hành vi dự kiến của trải nghiệm cần kiểm tra. Bên cạnh nhóm nghiên cứu và phát triển cốt lõi, các yêu cầu sản phẩm cũng được nhiều bên liên quan khác sử dụng, bao gồm nhóm tiếp thị sản phẩm đang tìm cách chuyển đổi khả năng của tính năng thành thông điệp và định vị mạch lạc cho khách hàng, nhóm dữ liệu đang tìm cách triển khai các bảng điều khiển phù hợp cho chức năng mới, các nhà quản lý cấp cao đang tìm cách hiểu tầm nhìn và chiến lược cấp cao đằng sau chức năng đó, và nhiều người khác nữa.

Mặc dù tôi có thể chia sẻ một mẫu đặc tả sản phẩm chung, nhưng tôi thấy rằng chúng nên được điều chỉnh phù hợp với tổ chức của bạn tùy thuộc vào đối tượng người dùng chính và phong cách làm việc ưa thích của họ. Tôi bắt đầu sự nghiệp quản lý sản phẩm tại Microsoft, nơi tôi thường viết các bản đặc tả dài 30 trang cho một tính năng duy nhất. Những bản này được viết rất tỉ mỉ với các bảng đầy đủ nội dung hội thoại, thông báo lỗi, v.v. Kể từ khi chuyển đến Thung lũng Silicon, hầu hết các bản đặc tả tôi viết đều ngắn gọn hơn nhiều. Thay vì mô tả chi tiết nội dung hội thoại và thông báo lỗi, nhà thiết kế sẽ bắt đầu bằng việc viết bản nháp, người quản lý sản phẩm sẽ đề xuất cập nhật trong các buổi đánh giá thiết kế, và người viết nội dung sẽ xem xét và hoàn thiện. Phong cách làm việc linh hoạt hơn này có thể là một cách hiệu quả hơn để hoàn thành công việc. Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng hầu hết các nhóm ở Thung lũng Silicon đã đi quá xa theo hướng các bản đặc tả sơ sài và hiện đang thiếu đi sự chặt chẽ đến từ việc các bản đặc tả đóng vai trò là chức năng thúc đẩy sự rõ ràng trong tư duy về trải nghiệm tổng thể. Đó là lý do tại sao tôi nghĩ điều quan trọng là mỗi bản đặc tả sản phẩm ít nhất phải chứa mô tả chi tiết về vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết, đối tượng mục tiêu, lý do đằng sau giải pháp tổng thể và các chỉ số đo lường thành công, bên cạnh các chi tiết về trải nghiệm người dùng.

6. Bảng điều khiển chỉ số

Các nhà quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm liên tục đánh giá, báo cáo và rút ra những hiểu biết từ tình trạng của sản phẩm, và các chỉ số là một trong những cách chính để làm điều đó. Những nhà quản lý sản phẩm giỏi nhất thường xuyên xem xét một bộ bảng điều khiển chỉ số hàng ngày và hàng tuần để nắm bắt tình hình sản phẩm, đồng thời xây dựng trực giác của họ về sự lên xuống tự nhiên của các chỉ số sản phẩm. Các nhà quản lý sản phẩm cần làm việc với nhóm dữ liệu của họ để liên tục tinh chỉnh các bảng điều khiển này nhằm cung cấp cho họ những hiểu biết sâu sắc hơn về các yếu tố thúc đẩy sản phẩm, cũng như loại bỏ các chỉ số không còn mang lại giá trị. Quá nhiều chỉ số cũng như quá ít chỉ số đều là những thách thức có thể khiến bảng điều khiển trở nên kém hiệu quả. Xây dựng và xem xét bảng điều khiển chỉ số chắc chắn không phải là hoạt động phân tích duy nhất mà các nhà quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm. Họ cũng thiết kế và báo cáo về các thử nghiệm A/B cũng như tiến hành các phân tích ad-hoc để điều tra hành vi người dùng nhất định. Nhưng bảng điều khiển chỉ số đặc biệt quan trọng vì chúng cũng nên được sử dụng bởi toàn bộ nhóm sản phẩm để tạo ra sự hiểu biết nhất quán về tình trạng của sản phẩm.

Mặc dù mỗi sản phẩm cần xác định các bảng điều khiển phù hợp với đặc điểm riêng của mình, tôi nhận thấy hầu hết các sản phẩm đều cần ít nhất một bảng điều khiển theo dõi thu hút người dùng, báo cáo về mức độ người dùng tìm thấy sản phẩm và đăng ký sử dụng, một bảng điều khiển theo dõi tương tác người dùng, báo cáo về tần suất người dùng sử dụng sản phẩm thường xuyên, và một bảng điều khiển theo dõi doanh thu , ghi nhận mức độ doanh thu mà doanh nghiệp thu được từ các dịch vụ của mình.

7. Mục tiêu và chỉ tiêu nhóm (Team OKRs)

Quản lý sản phẩm về cơ bản là một vai trò lãnh đạo, và với tư cách là người lãnh đạo trong nhóm sản phẩm, bạn chịu trách nhiệm thúc đẩy sự tập trung, sự thống nhất, trách nhiệm giải trình và định hướng kết quả. Mục tiêu và Kết quả chính (OKR) là một trong những khung thiết lập mục tiêu tốt nhất mà tôi từng thấy để đạt được tất cả những điều này.

Khi mọi thành viên trong nhóm đều cảm thấy họ hiểu rõ những ưu tiên quan trọng nhất là gì, hiểu chính xác thành công trông như thế nào và hiểu ai chịu trách nhiệm cho từng phần việc, bạn sẽ có được sức mạnh đáng kinh ngạc từ mỗi thành viên, cho phép bạn hoàn thành nhiều việc hơn so với một nhóm thiếu sự hiểu biết chung này. Tuy nhiên, việc đạt được sự rõ ràng này không hề dễ dàng và đòi hỏi phải đầu tư vào việc xây dựng một chương trình OKR hiệu quả .

OKR cũng rất quan trọng vì nó là cách để bạn truyền đạt các ưu tiên, tiến độ và các mốc quan trọng của nhóm cho ban lãnh đạo cấp cao và ban điều hành. Vì ban lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng về các nguồn lực được phân bổ cho dự án của bạn, nên việc giữ cho họ nắm bắt được tình hình và thường xuyên báo cáo tiến độ OKR là một trong những cách hiệu quả nhất để làm điều đó.

8. Quyết định

Trong suốt quá trình xây dựng và cải tiến sản phẩm, có hàng trăm quyết định lớn nhỏ cần được đưa ra. Người quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm xác định khi nào cần đưa ra quyết định và thúc đẩy quá trình ra quyết định đến khi hoàn thành một cách hiệu quả nhất.

Quá trình mà người quản lý sản phẩm đưa ra quyết định có thể dẫn đến một nhóm làm việc cực kỳ hiệu quả hoặc… hoàn toàn ngược lại. Khi mọi việc diễn ra tốt đẹp, nhóm cảm thấy rằng những ý tưởng hay nhất, bất kể chúng đến từ đâu, đều được thực hiện. Họ biết rằng ý kiến đóng góp của họ sẽ được lắng nghe. Và họ hiểu rõ cách thức và thời điểm đưa ra quyết định. Và ngay cả khi đôi khi có thể đưa ra những quyết định sai lầm, họ biết rằng khi thích hợp, những quyết định đó có thể và sẽ được đảo ngược. Và mặc dù họ có thể không phải lúc nào cũng đồng ý với kết quả của một quyết định, họ vẫn tin tưởng vào khả năng của nhóm trong việc đưa ra quyết định đúng đắn trong hầu hết các trường hợp.

Một trong những chìa khóa để thiết lập văn hóa ra quyết định lành mạnh là đảm bảo bạn truyền đạt rộng rãi lý do đưa ra quyết định. Mặc dù các quản lý sản phẩm thường chia sẻ các quyết định, nhưng họ ít khi chia sẻ lý do đằng sau quyết định đó. Việc chia sẻ lý do giúp nhóm cảm thấy được lắng nghe, giúp nhóm tin tưởng vào quy trình và giúp nhóm hiểu được những giả định đã dẫn đến quyết định, từ đó tạo ra những hướng dẫn rõ ràng để xem xét lại quyết định. Việc phải truyền đạt lý do đưa ra quyết định cũng giúp thúc đẩy sự rõ ràng trong tư duy khi ra quyết định ngay từ đầu, vì giờ đây bạn cần phải giải thích cách bạn đi đến kết luận cuối cùng. Việc truyền đạt lý do đưa ra quyết định chắc chắn có thể được thực hiện trực tiếp, nhưng bất cứ khi nào có thể, tôi khuyến khích mọi người ghi lại chúng. Square thực hiện điều này bằng cách sử dụng địa chỉ email [email protected] để gửi các quyết định rộng rãi cho bất kỳ ai quan tâm. Điều này cho phép người khác học hỏi từ đó và cũng cho nhóm cơ hội xem xét lại chúng trong tương lai.

9. Sản phẩm chiến thắng

Điều quan trọng là phải luôn nhớ rằng trách nhiệm hàng đầu của người quản lý sản phẩm là mang lại những thành công cho sản phẩm: đưa ra thị trường những sản phẩm giải quyết được vấn đề của khách hàng một cách tuyệt vời, đồng thời xây dựng được một doanh nghiệp có ý nghĩa. Tất cả những kết quả khác mà chúng ta đã đề cập chỉ đơn giản là những công cụ được thiết kế để giúp bạn đạt được mục tiêu cuối cùng này một cách hiệu quả nhất. Nhưng nếu không đạt được những thành công cho sản phẩm, những kết quả trung gian đó sẽ không có giá trị. Vượt ra ngoài những kết quả này, cần phải thực hiện không ngừng nghỉ và nỗ lực hết mình để biến thành công cho sản phẩm thành hiện thực.

Khi nhóm phát triển sản phẩm cuối cùng đạt được những thành công, điều quan trọng là phải ăn mừng những thành công đó, bất kể lớn hay nhỏ. Cả nhóm đã làm việc vô cùng chăm chỉ cho những khoảnh khắc này, vì vậy hãy tận hưởng chúng để tiếp thêm động lực cho lần cải tiến tiếp theo và nhắc nhở mọi người lý do tại sao chúng ta làm những việc này ngay từ đầu.